管理會(huì)計(jì)實(shí)踐索引(二)
一、全面預(yù)算——時(shí)代地產(chǎn)基于項(xiàng)目全生命周期的跨周期全面預(yù)算
據(jù)《建筑經(jīng)濟(jì)》2015年第8期“房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理研究——基于時(shí)代地產(chǎn)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)”介紹,時(shí)代地產(chǎn)為降低企業(yè)成本,實(shí)施由“長(zhǎng)期規(guī)劃——項(xiàng)目全生命周期預(yù)算——年度目標(biāo)預(yù)測(cè)——年度預(yù)算——月度滾動(dòng)預(yù)算——預(yù)算分析——預(yù)算調(diào)整——預(yù)算考核”組成的閉環(huán)全面預(yù)算,并得到成功應(yīng)用。其主要經(jīng)驗(yàn)有:
一是運(yùn)用戰(zhàn)略規(guī)劃模型、年度目標(biāo)測(cè)算模型等模型,分別編制戰(zhàn)略預(yù)算及年度預(yù)算,打通了業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算之間的壁壘,使預(yù)算目標(biāo)既體現(xiàn)總部的要求,又體現(xiàn)各責(zé)任中心的實(shí)際情況。
二是將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),基于項(xiàng)目全生命周期的財(cái)務(wù)測(cè)算和分析,進(jìn)一步確定年度目標(biāo)并以此為指導(dǎo)制定年度預(yù)算,以年度預(yù)算及財(cái)務(wù)規(guī)劃為指導(dǎo)編制月度滾動(dòng)預(yù)算,并依據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)儀表盤(pán)、分布圖、排名表等可視化圖形實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)監(jiān)控。
三是在“事前、事中控制為主,事后控制為輔”的模式下,加強(qiáng)項(xiàng)目全生命周期成本控制,著力落實(shí)對(duì)設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)階段、施工階段的成本控制,并以此對(duì)工程付款進(jìn)度進(jìn)行控制,以防工程款超付。
四是在強(qiáng)化預(yù)算約束力的前提下,采用財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合、定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式,不斷豐富和完善預(yù)算考核機(jī)制。
二、成本管理
?。ㄒ唬┲秀y香港以客戶關(guān)系管理為主的成本分?jǐn)偰P?/p>
據(jù)《中國(guó)會(huì)計(jì)報(bào)》2015年10月23日第7版“中銀香港:探索RPC管理模型”介紹,中銀香港引入“RPC 管理模型”,將銀行業(yè)務(wù)分成“客戶關(guān)系管理”(簡(jiǎn)稱R)、“產(chǎn)品管理”(簡(jiǎn)稱P)、“渠道管理”(簡(jiǎn)稱C)這三個(gè)重要支柱來(lái)加強(qiáng)管理。其主要經(jīng)驗(yàn)有:
一是采用標(biāo)準(zhǔn)成本法和全成本吸納法落實(shí)成本分?jǐn)偂B鋵?shí)RPC管理的前提,是將公司的收入和成本均從這三個(gè)維度展現(xiàn)。收入因直接來(lái)自業(yè)務(wù),較易追蹤和分解;但有些成本無(wú)法直接追溯,需分?jǐn)傊料嚓P(guān)賬戶或交易層面,再按不同維度匯總至RPC層面。
中銀香港在建立成本分?jǐn)偰P蜁r(shí),以重大性作為處理準(zhǔn)則,采用標(biāo)準(zhǔn)成本法和全成本吸納法兩種方法。其中,標(biāo)準(zhǔn)成本法適用于業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、工序化的成本生成單位;全成本吸納法適用于其他成本生成單位。
二是將成本分?jǐn)偱c預(yù)算及考核相結(jié)合。通過(guò)信息系統(tǒng),公司可獲取到各操作單位的標(biāo)準(zhǔn)成本、各產(chǎn)品及客戶維度的分?jǐn)偝杀镜确治鰯?shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)可用于預(yù)算編制,形成分?jǐn)偝杀竞蟮挠A(yù)算并以此作為考核基礎(chǔ)。其中,成本分?jǐn)傤A(yù)算框架包含產(chǎn)品相關(guān)的預(yù)算業(yè)務(wù)量或交易筆數(shù),有助于分析實(shí)際與預(yù)算差異的成因。
三是及時(shí)采取配套措施應(yīng)對(duì)實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題。中銀香港在推行RPC管理模型初期主要是以產(chǎn)品P為主導(dǎo),但在實(shí)施過(guò)程中逐漸暴露出兩個(gè)問(wèn)題:(1)容易造成產(chǎn)品間的協(xié)調(diào)不足,令捆綁式銷售或交叉銷售出現(xiàn)困難,損害銀行整體收益。(2)會(huì)造成R的角色不明顯,而隨著金融業(yè)務(wù)的高速發(fā)展和劇烈競(jìng)爭(zhēng),R變得日趨重要。
為此,針對(duì)第一個(gè)問(wèn)題,中銀香港利用“雙邊計(jì)算”(即將因聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)所帶來(lái)的盈利同時(shí)在記賬單位和非記賬單位的損益賬上顯示)及調(diào)整產(chǎn)品間的收益來(lái)化解有關(guān)矛盾,并在此基礎(chǔ)上對(duì)產(chǎn)品間的成本做出合理分?jǐn)?。針?duì)第二個(gè)問(wèn)題,中銀香港于近年間逐步將RPC模型轉(zhuǎn)至以R為主導(dǎo),不僅推行相應(yīng)的公司文化和業(yè)務(wù)策略,還推行以R為主的財(cái)務(wù)管理,在績(jī)效核算、預(yù)算編制、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核方案制定上將以R為主體的業(yè)務(wù)板塊作為基礎(chǔ),同時(shí),加強(qiáng)客戶管理系統(tǒng)的構(gòu)建。
(二)徐工集團(tuán)基于作業(yè)成本法的盈利分析模型
據(jù)《新理財(cái)》2015年11期“徐工集團(tuán)盈利模型構(gòu)建”介紹,在大數(shù)據(jù)時(shí)代,徐工集團(tuán)探索建立了基于作業(yè)成本法的盈利分析模型,其主要經(jīng)驗(yàn)有:
一是應(yīng)用作業(yè)成本法。流程如下:首先,根據(jù)公司和每個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)流程對(duì)作業(yè)進(jìn)行分類;其次,基于對(duì)各個(gè)作業(yè)消耗的資源的分析,根據(jù)資源動(dòng)因?qū)①Y源歸集至各個(gè)作業(yè)并形成不同的成本類型庫(kù),根據(jù)成本動(dòng)因?qū)⒊杀痉峙渲脸杀緦?duì)象;最后,在信息系統(tǒng)中計(jì)算作業(yè)成本,包括確定作業(yè)中心作業(yè)量、進(jìn)行成本費(fèi)用分?jǐn)?、?jì)算實(shí)際作業(yè)單價(jià)和結(jié)算訂單實(shí)際成本等。
二是基于ERP系統(tǒng)和作業(yè)成本法核算產(chǎn)品成本,從以下三個(gè)方面構(gòu)建盈利分析模型:
首先是產(chǎn)品盈利性分析。根據(jù)售價(jià)與成本計(jì)算產(chǎn)品毛利率,與達(dá)到盈利要求所需的基準(zhǔn)毛利率進(jìn)行比較,對(duì)低于基準(zhǔn)毛利率的產(chǎn)品,做出售價(jià)調(diào)整或研發(fā)替代產(chǎn)品的決策。
其次是經(jīng)銷商盈利性分析。通過(guò)ERP系統(tǒng)的銷售管理模塊、獲利分析模塊等提供的信息進(jìn)行區(qū)域、經(jīng)銷商等不同維度的盈利性分析,分別找出最有價(jià)值和持續(xù)盈利能力較差的經(jīng)銷商并相應(yīng)采取不同的策略。
最后是組件盈利性分析。運(yùn)用作業(yè)成本法核算組件成本,并在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行成本估算、查詢、分析,及時(shí)為公司半成品的自制或外包決策提供合理依據(jù)。
三、績(jī)效管理——ZZ藥業(yè)通過(guò)跨功能團(tuán)隊(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)法推進(jìn)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系建設(shè)
據(jù)《財(cái)務(wù)研究》2015年第2期“平衡計(jì)分卡非財(cái)務(wù)績(jī)效影響財(cái)務(wù)績(jī)效的機(jī)理研究——基于ZZ藥業(yè)的案例”介紹,ZZ藥業(yè)2008年起即在醫(yī)藥行業(yè)中率先推行平衡計(jì)分卡,通過(guò)平衡計(jì)分卡建立了戰(zhàn)略中心型組織,實(shí)現(xiàn)了盈利性和成長(zhǎng)性的提升。其主要經(jīng)驗(yàn)有:
一是成立跨功能團(tuán)隊(duì)推動(dòng)平衡計(jì)分卡的實(shí)施。ZZ藥業(yè)成立了一個(gè)由高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),成員來(lái)自不同部門(mén),發(fā)揮專業(yè)上的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì),順利完成平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入。
二是將平衡計(jì)分卡與“行動(dòng)學(xué)習(xí)”研討方法相結(jié)合。ZZ藥業(yè)多次運(yùn)用“行動(dòng)學(xué)習(xí)”的研討方法組織會(huì)議。將與會(huì)人員劃分為若干小組,集中研討、集思廣益,確定企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略指標(biāo)體系,并由企業(yè)高管在會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行認(rèn)領(lǐng)。每一個(gè)參與研討的員工都成為戰(zhàn)略及戰(zhàn)略指標(biāo)的制定者,增加了員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)同感,使企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的積極性、主動(dòng)性得到了加強(qiáng)。
三是推行組織變革。平衡計(jì)分卡各項(xiàng)指標(biāo)的有力執(zhí)行為公司帶來(lái)了內(nèi)部流程優(yōu)化、客戶管理增強(qiáng)、組織資本和人力資本以及信息資本提升等各項(xiàng)非財(cái)務(wù)績(jī)效。在此基礎(chǔ)上,ZZ藥業(yè)推行了組織變革,具體包括組織結(jié)構(gòu)變革、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整和營(yíng)銷渠道變革,由此帶來(lái)了成本費(fèi)用降低、盈利性增長(zhǎng)的財(cái)務(wù)績(jī)效,實(shí)現(xiàn)了平衡計(jì)分卡的良性發(fā)展。
四、管理會(huì)計(jì)信息化
(一)海爾構(gòu)建融合財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的廣義財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)
據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第15期“海爾財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)的構(gòu)建與運(yùn)行”介紹,海爾在財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)中,融合財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì),實(shí)現(xiàn)從會(huì)計(jì)核算信息化向管理會(huì)計(jì)信息化的拓展。其主要經(jīng)驗(yàn)有:
一是推行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型與組織變革,為財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)有效運(yùn)行奠定基礎(chǔ)。通過(guò)財(cái)務(wù)定位轉(zhuǎn)型,財(cái)務(wù)人員主動(dòng)為管理者和其他員工提供各種決策信息支持;通過(guò)財(cái)務(wù)組織變革,海爾將財(cái)務(wù)人員重新劃分為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、專業(yè)財(cái)務(wù)以及共享財(cái)務(wù),并使核算人員占比由80%降到20%;通過(guò)財(cái)務(wù)與IT部門(mén)有效融合,海爾將財(cái)務(wù)和IT、人力、戰(zhàn)略、法務(wù)等部門(mén)整合為一個(gè)功能單元,協(xié)同為業(yè)務(wù)提供支持,IT與財(cái)務(wù)均向財(cái)務(wù)總監(jiān)匯報(bào)。
二是探索性地構(gòu)建了管理會(huì)計(jì)報(bào)告信息系統(tǒng)。海爾以小微團(tuán)隊(duì)(以小微企業(yè)形式運(yùn)作的團(tuán)隊(duì))為單元,構(gòu)建了信息化的“新三表”體系,即戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表,將戰(zhàn)略承接情況在報(bào)表中體現(xiàn),將經(jīng)營(yíng)單元等的績(jī)效產(chǎn)出、價(jià)值貢獻(xiàn)與偏差信息在信息化日清系統(tǒng)中每日動(dòng)態(tài)呈現(xiàn),將團(tuán)隊(duì)的薪酬激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)造的價(jià)值聯(lián)系起來(lái),從而實(shí)現(xiàn)了基于團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略承接、預(yù)算、績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)的閉環(huán),通過(guò)管理會(huì)計(jì)報(bào)告信息系統(tǒng)將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每位員工的價(jià)值。
三是實(shí)行二維績(jī)效評(píng)價(jià),強(qiáng)調(diào)用戶導(dǎo)向。海爾以人(員工)單(市場(chǎng)目標(biāo))合一雙贏為理念,從企業(yè)價(jià)值和用戶價(jià)值兩個(gè)維度,構(gòu)建了實(shí)時(shí)衡量每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每位員工價(jià)值創(chuàng)造情況的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng),讓員工直接面對(duì)市場(chǎng),鼓勵(lì)員工自主創(chuàng)新和創(chuàng)造價(jià)值,實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果和市場(chǎng)激勵(lì)的信息化整合。
?。ǘ┲袊?guó)鐵建低成本高效率地建立財(cái)務(wù)共享中心
據(jù)《新理財(cái)》2015年11期“中國(guó)鐵建 建筑業(yè)FSSC先行者”介紹,傳統(tǒng)觀念認(rèn)為,制造業(yè)、勘探業(yè)、信息化程度較低的施工企業(yè)不適合建立財(cái)務(wù)共享中心(FSSC),但中國(guó)鐵建發(fā)現(xiàn),建筑行業(yè)具有項(xiàng)目核算單位較小、業(yè)務(wù)單一、成本類業(yè)務(wù)筆數(shù)少、費(fèi)用和支付類筆數(shù)多等特點(diǎn),只要建立網(wǎng)絡(luò)報(bào)賬平臺(tái),就能夠快速、低成本地建立財(cái)務(wù)共享中心。因此,中國(guó)鐵建在建筑行業(yè)內(nèi)率先建立起首個(gè)財(cái)務(wù)共享中心,成功將80%的低附加值工作集中到20%的人員手中。其主要經(jīng)驗(yàn)有:
一是效率為先,搭建財(cái)務(wù)共享中心的組織體系。為減少工作阻力,中國(guó)鐵建將財(cái)務(wù)共享中心的層級(jí)設(shè)置為受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部指導(dǎo),有效保證了新舊模式的平穩(wěn)過(guò)渡和財(cái)務(wù)工作的有序開(kāi)展。在財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部實(shí)行專業(yè)化分工,按職能將財(cái)務(wù)共享中心劃分為資產(chǎn)費(fèi)用科、收入成本科、票據(jù)歸檔科等6個(gè)科室,實(shí)現(xiàn)了對(duì)同類單據(jù)的集中審核,提高了財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)處理效率。
二是基于業(yè)務(wù)特點(diǎn),采用先下屬工程局建設(shè)再集團(tuán)整合的財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建模式。由于各業(yè)務(wù)單元獨(dú)立性很強(qiáng),且每個(gè)業(yè)務(wù)單元會(huì)計(jì)核算單—、重復(fù)性強(qiáng)、具有規(guī)模效應(yīng),因此,中國(guó)鐵建遵循“頂層設(shè)計(jì)、試點(diǎn)先行、逐步完善、集團(tuán)推廣”的原則,采用先下屬工程局建設(shè)再集團(tuán)整合的模式,已在12個(gè)工程局成功建立了財(cái)務(wù)共享中心,未來(lái)將根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求,將各工程局的財(cái)務(wù)共享中心合并為1-3個(gè)。
三是建立完善的運(yùn)營(yíng)管理體系。建立了組織及績(jī)效管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、流程管理、質(zhì)量管理、時(shí)效管理、培訓(xùn)管理、服務(wù)管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等八大管理體系,設(shè)置具體運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo),充分利用現(xiàn)有資源,保障了財(cái)務(wù)共享中心的高效運(yùn)行和持續(xù)發(fā)展。
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